Beste mensen van Blanchard, 

Graag en enigszins dwingend vraag ik u aandacht voor de volgende problematiek bij ons op kantoor.

Ik heb 9 medewerkers, die allemaal schatten van mensen zijn. Sinds drie maanden heb ik een nieuwe High Potential bij mij in de club die fantastisch werk levert. Er is echter één ding nogal hardnekkig en vervelend aan hem: hij is fan van Michael Jackson. En nu is dat nog tot daaraan toe, maar hij laat dit ook te danspas en te onpas zien. Elke ochtend komt hij achterste voren glijdend de kantine binnen, wanneer hij ophangt na een klantgesprek produceert hij een hoog gilletje en doet een of andere move met z’n been in de lucht en tijdens vergaderingen als we het hebben over hoe we betere afspraken kunnen maken staat hij op en zingt: 

I’m starting with the man in the mirror

I’m asking him to change his way

And no message could have been any clearer…

Enfin, u kent het nummer vast. En laatst toen hij een klant op bezoek had en blijkbaar een goede deal met het grietje had gemaakt gaf hij haar een hand en schalde door de afdeling:

The Way You Make Me Feel!

You really turn me on!

Het grietje kleurde rood en vertrok hoofdschuddend en met een ingehouden glimlach naar de lift.

Nu heb ik zoals u wellicht nog weet uw training Situationeel Leidinggeven II enige tijd geleden gevolgd. Ik was die met die bolle buik, vlak voor mijn bevalling volgde ik uw training.

Goed. Ik heb dus geprobeerd een heldere diagnose te stellen. Deze dansende High Potential is duidelijk geen O2, een medewerker met ontwikkelingsniveau 2, waarin een lage tot wisselende competentie zichtbaar is en een lage betrokkenheid. Dat is hij niet, terwijl het er wel op lijkt dat hij ons kantoor ziet als zijn eigen O2 Arena. Ook heb ik mij afgevraagd over welke taak we hier nu eigenlijk spreken. Toen bij dat meisje, die klant, was de taak duidelijk ‘klantgerichtheid’. Hoe zal ik die ingehouden glimlach van het meisje interpreteren? Volgens mij had hij haar Liberian Girl enorm om z’n vinger gewonden. En mijn medewerker kan ik derhalve inschatten als hoog betrokken en bijzonder competent. Een O4. Ik hoef enkel te delegeren.

Beste mensen van Blanchard, het allerergste is nog dit: laatst op ons bedrijfsfeestje, aan het eind van de avond… toen schalde in het partycentrum ineens I Just Can’t Stop Loving You. En hoewel ik inmiddels niet meer met mijn man ben… ik ben wel zijn leidinggevende. En ja, u voelt het wellicht aankomen, ik in elk geval wel… de danskoning richtte zijn blik op mij en vroeg me ten dans.

Natuurlijk zei ik resoluut, maar vriendelijk ‘nee’. En toch hoe wonderlijk, stond ik direct daarna met hem te dansen. Hij fluisterde in mijn oor: wie leidt?

Johan Stevens is columnist en trainingsacteur. 

Situationeel Leiderschap gaat over Partnerschap aangaan met je medewerker. Partnerschap voor Prestaties. Wat betekent dat eigenlijk in de praktijk van alle dag? Wat betekent dat straks in de vergadering of als u een medewerker voor ’t eerst een nieuwe taak geeft?

Het eerste beeld dat mij voor ogen komt bij partnerschap is naast de medewerker staan. Je kijkt met hem mee, je weet welke thema’s en situaties nu spelen. Dit gaat in eerste instantie niet over doen maar over zijn. Centraal hierin staat natuurlijk dat wat je medewerker nodig heeft verder te groeien.

Diagnose stellen, zegt Blanchard

Hoe krijg je een goed beeld van wat Marian, Sofie of Chris nodig heeft? Natuurlijk door je belangstellend op te stellen. Blanchard zegt daarin specifiek: door een diagnose te stellen. Welke competenties heeft deze medewerker gezien deze taak en hoe zit het met de betrokkenheid van de medewerker? Heeft die er een beetje zin in? Heeft ie er ervaring mee? Als je dit goed in beeld hebt weet je of je hem sturing geeft, ondersteuning of bijvoorbeeld van allebei een beetje.

Duimpje omlaag

Vorige week bij een training in de Randstad speelde ik Marcel. Marcel is een medewerker die vaak klanten niet terug belt terwijl hij het wel beloofd te doen. Vinden de klanten niet leuk. Duimpje omlaag. Bij enige navraag blijkt dat hij het terugbellen uitstelt, hij vindt het lastig, ziet er tegen op.
De leidinggevende in de training zegt: Als wij afspraken met klanten maken, dan komen wij die na. Dat is een kernwaarde van onze organisatie. Hoe zou jij het vinden dat als een bedrijf, bijvoorbeeld je provider, zaken beloofd die ze niet nakomen?
Nu kunnen we bovenstaande ‘interventie’ natuurlijk met gemak fileren, maar het gaat me nu om de vraag: waarom is dit wel of juist niet Partnerschap? Partnerschap betekent namelijk niet per definitie aardig en lief zijn. Confronteren is niet altijd slecht.

Vertrouwen

Partnerschap betekent dat je in gesprek bent vooral ook over hoe jij je medewerker gaat begeleiden. Dat je dus de werkwijze tussen jou en hem of haar bespreek. Dit geeft de relatie, het vertrouwen en de duidelijkheid een enorme boost. Het gesprek met Marcel zou als volgt kunnen gaan:
‘Marcel, ik heb gezien dat je klanten niet terugbelt. Ik heb het idee dat dit komt omdat je er tegenop ziet, maar ik hoor ook jouw kant van het verhaal graag. Ik heb de indruk dat klanten bellen nog betrekkelijk nieuw is, dus daarom kan ik me voorstellen dat je hierbij nog duidelijke afspraken kan gebruiken en wat coaching van mij. Ik ga je daarom in dit gesprek vertellen hoe we dat precies willen, wat wij klantvriendelijk vinden. Wellicht had ik dit al eerder moeten doen. Hoe vind je dit?

In bovenstaand voorbeeld neem je Marcel dus mee in je besluit in welke stijl van leidinggeven je gaat gebruiken om zijn prestaties te verbeteren. Marcel, zo kan ik u als trainingsacteur vertellen, voelde zich hierdoor enorm erkend en gesteund en kreeg energie verder te gaan samen met zijn leidinggevende.

Partnerschap voor Prestaties geeft energie!

Johan Stevens is columnist en trainingsacteur. 

Lees eerst: Laten we het over Danny hebben. Ooooh, ja: dat heeft u weer! Een medewerker die twijfelt, hakkelt, stottert, over z’n eigen benen struikelt en daardoor nog niet de helft doet van wat hij moet doen en als je hem er met een shot dienend leiderschap over aanspreekt…. HERKENT HIJ HET NIET! Nul. Nada. Dus je gebruikt alle tips uit de vorige column en zelfs dat werkt niet!

Als ik u was zou ik enorm geïrriteerd raken. Rillingen over de rug. Brrr… Want zo normaal is het niet dat dienend leiderschap. U bent tamelijk bijzonder dat u zich regelmatig afvraagt: Hoe zit het met de betrokkenheid van mijn medewerker? Wat kan ik zeggen over de mate van competentie? Heeft-ie er zin in, kan hij of zij deze taak? En nu doet u dat, u bent er helemaal voor uw medewerker en dan dit! Geen herkenning!

U:  Zo, Danny… ik wil met je praten over iets niet zo makkelijks misschien…
Danny:  kijkt u met grote ogen aan. 

U:  Wat mij al even opvalt is dat je behoorlijk onzeker lijkt.
Danny:  kijkt naar de punten van zijn schoenen. 

U:  Ik val wellicht met de deur in huis, maar het lijkt me goed om het er over te hebben… 
Een voorbeeld: vorige week moest je dat nieuwe concept lanceren, voor Delano Incorporated BV.  Ik zie dat je dat zo spannend vindt, je zweet, je ziet er slecht uit, je vertelde dat je niet zo lekker sliep…
Danny: Het moet toch goed zijn? Die klant is kritisch, heel kritisch. 

U: En dat is ook zo. Het moet goed zijn. Maar goed is soms ook goed genoeg. Ik heb de indruk dat je vaker last hebt van stress… Twee weken geleden had Omar kritiek op iets dat je bij een klant had gezegd. Het was niet een groot ding, voor mij althans, maar je lijkt dan zo ontzettend van slag…
Danny: (Haalt schouders op) 

U: Wat denk je ervan?
Danny: …ik ben gewoon precies, ja, ik ik houd er van dat dingen goed zijn. Heel goed. 

U: …en waar ik het over wil hebben is dat soms de dingen goed genoeg zijn. Je kunt eerder stoppen.  Je perfectionisme lijkt je echt in de weg te zitten en de dingen duren lang, nu. Te lang. Wat vind jij?
Danny: Niks… ik vind het onzin. 

Op dit punt lijkt het er op dat Danny uw waarnemingen niet herkent. Terwijl u in bovenstaand voorbeeld toch aardig wat probeert. U noemt een voorbeeld, spreekt uit wat uw bevindingen zijn. U vraagt naar de indruk van Danny. Wat valt er nog meer te doen?

U:  Ik vind het toch belangrijk om het hier over te hebben. Daarvoor heb ik twee redenen: ik zie dat jij meer stress hebt dan nodig, dat je niet lekker in je vel zit. En ik zie dat dingen nu te lang duren.
Danny: Ik, ik… weet niets te zeggen. Ik ben precies, ik werk precies. Moet ik het afraffelen? 

U: Heb je de indruk dat ik dat van je vraag? Dat je het moet afraffelen in ’t vervolg?
Danny: Nee, maar sneller… ik kan sneller. Ik vind, nogmaals dat het goed moet zijn. De klant heeft er niets aan als er fouten in zitten.

Op dit punt zou je er voor kunnen kiezen de situatie nog nader te bekijken. Nog meer doorvragen, microscopisch inzoomen, op wat er precies met Danny gebeurt als hij aan een project werkt. Zo haal je het lek boven water. En weet je precies waar je het lek moet gaan plakken.

Je kunt ook kiezen om het gedeelte over onzekerheid en zelfmanagement los te laten en je te richten op de output. Wat moet het resultaat zijn? Je maakt dan duidelijke afspraken met Danny dat hij niet meer zolang op een project mag zitten.

Niet alle leidinggevenden zullen over bovenstaande afwegingen hetzelfde denken.
Sommigen vinden zichzelf  ‘een psycholoog’ bij nog meer doorvragen en nog meer steun. Anderen vinden dit te resultaatgericht aanpakken kil en te zakelijk.

Natuurlijk kun je Danny niet dwingen om z’n onzekerheid aan te pakken. Duidelijkheid over wat je binnen zijn functie van hem verwacht kan wel. Als je hem dan ook nog op het hart drukt dat hij voor eventuele hulp altijd bij HR of een vertrouwenspersoon terecht kan heb je wellicht een optimale oplossing gevonden.

Johan Stevens is columnist en trainingsacteur. 

Op 11 en 12 September 2012 vindt de jaarlijkse Blanchard Summit plaats. Een tweedaagse summit met ervaringsdeskundigen vanuit heel de wereld op het gebied van leiderschap en de vraag naar een ‘fast forward’ instelling voor organisaties.      

Met de groeiende globalisering en het snelle tempo waarop omgevingen en technologieën veranderen worden organisaties uitgedaagd om met een ‘fast forward’ blik naar de toekomst te kijken. Help uw organisatie met het leiderschap waarmee u medewerkers helpt de connectie te maken tussen hun eigen rol en de organisatiedoelen. Dit vraagt om een focus op het creëren van samenhang tussen mensen binnen de organisatie, afdelingen, klanten en werknemers inzicht te geven in een ‘fast forward’ beeld van wat de toekomst kan brengen.

• Wat kan uw organisatie bereiken als het leiderschap ‘bench strength’ kan voldoen aan de gewenste resultaten van de organisatiedoelen?
• Welke obstakels en barrières kunnen mogelijk doorbroken worden door een gerichte focus op innovatie aan de top?
• Welk type ‘nieuwe’ leiders kunnen er worden ontdekt bij  toepassing van talent ontwikkeling op elk niveau?     

‘Fast forward’ uw organisatie initiatieven en schrijf u nu in voor de Blanchard Summit 2012.
Mee informatie over o.a. de “keynote speakers”, de locatie enz. – klik hier.

Locatie:

Hilton La Jolla Torrey Pines
10950 North Torrey Pines Road
La Jolla, CA 92037

Registratiekosten:

$ 398,- per persoon (registratie voor 25 April 2012)
Breng een collega mee voor $ 598,-

Bent u een vaste klant van Blanchard International Nederland, dan nemen we u graag GRATIS mee naar de Blanchard Summit 2012.  Schrijf uzelf hieronder in en we nemen contact met u op!

cforms contact form by delicious:days

Laten we het over Danny hebben. Danny is die medewerker die vaak zo zenuwachtig lijkt. Die medewerker die hunkert naar dat compliment, die bij je deur staat: of hij het wel goed heeft gedaan. Danny heeft een tatoeage op z’n voorhoofd: Sorry, dat ik besta. Op ’t moment dat hij het helemaal te kwaad krijgt knippert hij woest met z’n ogen.
Terwijl Danny fantastische dingen doet. Danny kan het wél. Zijn ideeën zijn altijd net iets anders. Een groeiende groep klanten is fan. Dat is het drama van Danny. Hij is al goed.

Natuurlijk heb jij als leidinggevende begrip voor Danny. Leidinggeven en je verbinden met je medewerker krijgt namelijk pas echt waarde als  je wat vaker naar jezelf in de spiegel hebt gekeken en dat heb je. Je hebt begrepen wat Freek de Jonge ooit zei: wat weet je van de ander, als je jezelf niet kent? Je weet wat het is om, in je nieuwe pak, best grote horloge (ja, hij is mooi!) en dat zenuwachtige gevoel, bij de klant te komen. Terwijl je even had gehoopt dat dat nieuwe pak je er vanaf zou helpen. Van dat zenuwachtige gevoel.

Goed. Je hebt dus het volste begrip voor Danny’s verlammende onzekerheid. Maar je ziet ook: verlammende onzekerheid kost tijd. En soms denk je: hup, hup en snel een beetje! Danny werkt te traag. Tot nu toe heb je altijd gezegd: Danny, top gedaan! Danny, vertrouw op jezelf! Danny, niet zo aan jezelf twijfelen. Maar het lijkt niet meer te werken. Danny blijft te langzaam werken. Te vaak alles over willen kijken.

Wat te doen met onzekere medewerkers?

Lees hier de tips (van iemand met onzekerheidservaring): 

1. Ga het gesprek aan met Danny over zijn onzekerheid. 
2. Trek er gerust drie kwartier voor uit. 
3. Benoem wat je ziet, bijv. rond die offerte, blijf concreet en zeg dat je de indruk hebt dat hij onzeker is.
4. Let op dat het tempo van het gesprek laag is. 
5. Vraag Danny naar zijn gedachten: herkent hij dit? Ziet hij dit als onzekerheid?
6. Vertel het verhaal van hierboven: dat je ook een mens bent en van dat grote horloge… 
7. Spreek uit dat je hier met hem naar wilt kijken, om dit samen te verbeteren.
8. Vraag naar Danny’s ideeën: hoe zou jij hem kunnen helpen?
9. Stel samen een actieplan op, waarbij je inmiddels hebt ingeschat of Danny dit zelfstandig kan en in hoeverre je hem begeleidt. 
10. Ga met andere woorden geen zaken overnemen die Danny prima zelf kan. Maak hem verantwoordelijk. 
11. Voer samen het plan uit. Dit kan betekenen: duidelijkere doelen, frequente gesprekken, ruimte in zijn agenda of externe coaching.

De kans dat Danny hierdoor het probleem zelf serieus zal nemen is een stuk gegroeid.

In de volgende column gaan we kijken wat er gebeurt als de medewerker het totaal niet herkent. ‘Ik? Onzeker? Absoluut niet!’

Johan Stevens is columnist en trainingsacteur. 

Goed. Een voorbeeld.

Een medewerker begint op een goede dag aan een project waar de doelstelling niet helemaal duidelijk van is. De leidinggevende had de doelstelling wel uitgelegd, ‘de groenbeleving van burgers inventariseren’ maar door de medewerker was niet alles begrepen. De medewerker ging toch vlot aan de slag, want meer vragen stellen zou wel eens dom kunnen overkomen, en liep al gauw vast. Hij stelde een vragenlijst op die door een andere collega met de grond werd gelijk gemaakt. Een publieke vernedering op kamer 1.07. De collega’s die erbij waren moesten hun lachen inhouden, dat niet bij iedereen lukte.

De medewerker werd daarop woest, maar niet op z’n collega, nee, thuis op z’n kinderen, die er helemaal niets mee te maken hadden. Dit had weer tot gevolg dat z’n vrouw door het lint ging, wat al met al een nogal gespannen sfeer met zich meebracht en waar die kinderen totaal aan overgeleverd waren, zoals alle kinderen totaal overgeleverd zijn aan hoe de pet van de ouders staan.

Enfin, doet er niet toe, nou, doet er wel toe,  maar niet voor dit verhaal, want die medewerker, laten we hem Diederik noemen, die gaat dus als een malle door met het herstellen van de vragenlijst. Hij ploetert door en door, geen idee wat hij aan het doen is.

De dag erna als Diederik onzeker en met wallen onder de ogen op het werk komt, vraagt de leidinggevende – terwijl die naar z’n Blackberry staat te fronsen – hoe het staat met de vragenlijst, maar Diederik neemt slechts desinteresse waar en Diederik antwoordt met een lenteachtig gezicht dat het prima gaat, bijna klaar en thuis ook alles goed. De leidinggevende knikt en zegt dat hij de lijst en de andere rapporten graag morgen op z’n bureau wil hebben, een boodschap die Diederik naar adem doet happen. Hij zegt stotterend dat hij denkt dat het niet lukt, maar dat hij zal doen wat hij kan doen. De leidinggevende laat Diederik weten dat het B&W hierop wacht, dus dat er geen vertraging mogelijk is.

Kort verhaal lang: Diederik levert een rammelende vragenlijst aan, met rapporten die piepen en kraken. Een uur voordat z’n leidinggevende ermee voor de dag moet komen bij B&W leest hij dit door en wordt het zwart voor z’n ogen. Met stevige pas marcheert de leidinggevende naar kamer 1.07 waar Diederik aan een cup-a-soup zit. Een scène van jewelste volgt, waarbij de collega’s van kamer 1.08 tot en met 1.15 rillend achter hun PC zitten. En Diederik morst soep over z’n toetsenbord.

Een week later zit de leidinggevende van Diederik in de training Situationeel Leidinggeven II. Deze zegt: ‘Ik ben misschien wat stevig dat gesprek in gegaan, maar ik wil wel dat deze man goed werk aflevert. Hoe kan ik duidelijk zijn en toch ook ja… de band met die vent een beetje goed houden?’

Bovenstaande situatie kun je op velerlei manieren fileren. Kijken we naar het begin dan zie je dat Diederik niet durft te vragen naar meer duidelijkheid. Wat kan je als leidinggevende – en als mensch – doen om Diederik op z’n gemak te stellen? Wat doe je zodat hij alles durft te vragen?

Johan Stevens is columnist en trainingsacteur. 

De wondertermen van nu: Bevlogenheid en betrokkenheid.

Organisaties willen het beste uit talent naar boven halen. Maar hoe geeft u als manager daar invulling aan? Hoe daagt u talent op de juiste manier uit? Hoeveel sturing versus vrijheid bied je?

Jim Collins beschrijft – na uitgebreid onderzoek – het verschil tussen leiders die aan de top staan van excellerende organisaties en hun collega’s die bedrijven leiden die modaal presteren. Opvallend aan zijn ontdekkingen (beschreven in de klassieker Good to Great) is dat een belangrijk verschil tussen deze leiders is dat de eerste groep vooral geneigd is de schuld bij zichzelf te zoeken terwijl de tweede groep sneller de oorzaak van problemen bij zijn medewerker legt.

Hoe komt het toch dat die medewerker langzaam maar zeker van een enthousiaste vent is getransformeerd in een niet vooruit te branden lamzak? Zoals gezegd, het is daarbij gemakkelijk de schuld direct bij het lijdend voorwerp te leggen. Vraag is of dit terecht is. Collins leert in ieder geval dat topleiders eerst in de spiegel durven te kijken.

Wij worden niet geboren als zoutzakken. Ook neemt geen enkel zichzelf respecterend bedrijf een zoutzak aan. Er moet gedurende de rit dus iets zijn gebeurd waardoor iemand totaal apathisch is geworden. Het is maar een suggestie hoor, maar zou het wellicht aan de leiderschapsstijl kunnen liggen die de betreffende medewerker van zijn leidinggevende heeft ontvangen?

Uit onderzoek blijkt dat 83 procent van de medewerkers een delegerende stijl van zijn leidinggevende ervaart. Dit terwijl 35 procent van de medewerkers veel sturing en 75 procent veel ondersteuning nodig blijkt te hebben voor de werkzaamheden die zij doen. Een behoorlijke mismatch dus. Een mismatch die van een dipje in iemands betrokkenheid een diepe depressie kan maken. En de leidinggevende vervolgens maar klagen waarom er toch niets meer uit de vingers van zijn medewerker komt.

Natuurlijk, de medewerker had kunnen aangeven dat hij je hulp nodig heeft. Maar weet je zeker dat hij dit niet gedaan heeft? Wel eens echt de moeite genomen naar hem te luisteren? Of heb je alleen maar geroepen dat je deur altijd voor hem openstaat? Met de dag en met de casus die ik tijdens trainingen tegenkom, geloof ik meer in het Situationeel Leiderschap II-model. Het is namelijk hét perfecte middel om zowel naar de medewerker als naar jezelf als leidinggevende te kijken. Een spiegel met twee kanten dus. Waarbij er misschien één vinger naar de medewerker wijst, maar zeker ook drie naar jezelf.

Henk Jan Kamsteeg

Trainer Blanchard International Nederland

Auteur(s):  Jeffrey Sugerman, Mark Scullard, Emma Wilhelm
Oorspronkelijke titel: The 8 Dimensions of Leadership: DiSC Strategies for Becoming a Better Leader

Wees geen eendimensionale leider!

Om een effectieve leider te zijn moet je eigen sterke punten kennen, maar dat is slechts een deel van het verhaal. Je moet ook een brede kijk hebben op de verschillende (gedrags-) stijlen die nodig zijn om een effectieve leider te zijn. Dit boek biedt inzicht in deze facetten. Met behulp van de derde generatie DiSC® online persoonlijkheid testen (assessments) – één van de meest wetenschappelijk gevalideerde instrumenten beschikbaar – kunt u de  8 dimensies van leiderschap identificeren van uw primaire leiderschapsstijl.

Of u nu een pionerende, energieke, bemoedigende, stimulerende, bescheiden, assertieve, directe of dirigerende leider bent, de auteurs van dit boek helpen u om inzicht te krijgen in de psychologische drijfveren, motivaties en “blinde vlekken” van uw eigen leiderschapsstijl. Er is geen perfecte stijl die je overal toepasbaar is. Een nederige leider kan moeite hebben met het nemen van zware beslissingen, terwijl dirigerende leider tegen weerstand kan aanlopen van potentiële talenten. De auteurs geven inzichten van alle leiderschapsstijlen waar elke leider van kan leren, hierdoor kan je een Multi-dementionale leider worden.