Situationeel leidinggeven

Situationeel Leidinggeven van Paul Hersey en Ken Blanchard

Geschiedenis

Een leiderschapsstijl is de manier waarop een manager het gedrag van de medewerkers beïnvloedt. Tot de jaren ’80 van de vorige eeuw was de overtuiging dat de stijl van leidinggeven afhangt van de opvattingen van de manager over hoe medewerkers binnen organisaties functioneren. McGregor beschreef in 1960 in “The Human Side of Enterprise” twee mensbeelden waar managers hun stijl van leiderschap op aan zouden moeten sluiten: een taakgerichte leiderschapsstijl en een mensgerichte leiderschapsstijl.

In de taakgerichte leiderschapsstijl geeft de manager richtlijnen en instructies aan de medewerkers hoe zij hun werk moeten uitvoeren. De manager controleert of de instructies zijn opgevolgd.

In de mensgerichte leiderschapsstijl geeft de manager de medewerkers ruimte voor eigen initiatief en creativiteit. Begrippen als betrokkenheid, participatie, coaching en persoonlijke ontwikkeling staan in deze managementstijl centraal.

Hersey en Blanchard zijn van mening dat niet de persoonlijke voorkeuren van de manager bepalend zouden moeten zijn voor de stijl van leidinggeven. Zij stellen dat de effectiviteit van de stijl van leidinggeven afhangt van de bereidwilligheid en bekwaamheid (taakvolwassenheid) van de medewerker. Hersey en Blanchard zijn hiermee de grondlegger van het gedachtegoed situationeel leidinggeven.

In het model van Hersey en Blanchard staat het onderscheid tussen taak- en mensgerichte managementstijlen centraal. Het taakgericht management kent een meer sturend karakter terwijl de mensgerichte benadering een meer ondersteunend karakter heeft. Door deze twee dimensies van managen ontstaat het model situationeel leidinggeven; vier kwadranten met elk een eigen leiderschapsstijl:

  1. Instruerende stijl; bij deze stijl van leidinggeven is er sprake van eenrichtingsverkeer. De manager vertelt de medewerker precies wat die moet doen en hoe die het moet doen. De manager controleert of de medewerker zijn of haar instructies heeft uitgevoerd. De instruerende leiderschapsstijl is door het geven van specifieke werkinstructies de meeste directe vorm van gedragsbeïnvloeding. Daarom wordt deze eerste stijl van situationeel leidinggeven ook wel de directieve leiderschapsstijl genoemd.
  1. Begeleidende stijl; bij deze stijl van situationeel leidinggeven beïnvloedt de manager de medewerker met zowel taakgericht als relatiegericht gedrag. De manager bepaalt nog steeds wat de medewerker moet doen. De manager legt uit, overtuigt en staat open voor suggesties. De medewerker wordt steeds bekwamer voor het uitvoeren van de taak. Er is meer sprake van samenwerking tussen manager en de medewerker.
  1. Ondersteunende stijl; bij deze stijl bouwt de manager een relatie op met de medewerker. De medewerker krijgt binnen bepaalde kaders ruimte om zelf beslissingen te nemen en de taken naar eigen inzicht uit te voeren. De medewerker mag risico’s nemen en fouten maken. De manager ondersteunt de medewerker door de randvoorwaarden in te vullen waaronder de medewerker goed kan presteren. De manager heeft een luisterend oor, geeft vertrouwen en richt zich op het motiveren van de medewerkers en het oplossen van samenwerkingsproblemen.
  1. Delegerende stijl; de vierde stijl van situationeel leidinggeven. Deze stijl is zowel weinig relatiegericht als taakgericht. Deze vorm van leidinggeven wordt ook wel sturen op output (resultaat) genoemd. De manager heeft veel vertrouwen in de medewerker en draagt een groot deel van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden over aan de betreffende medewerker. De medewerker neemt zelf beslissingen, voert uit en lost zelf de problemen op. De manager is op afstand en monitort de voortgang door periodiek de prestaties te evalueren.

Hersey en Blanchard stellen dat de effectiviteit van een stijl van leidinggeven afhangt van de taakvolwassenheid van de medewerker. Er bestaat niet één beste situationele leiderschapsstijl. Een leiderschapsstijl (combinatie van taak- en relatiegericht gedrag) is effectief als die door de medewerker wordt geaccepteerd en gewaardeerd.

Een gemotiveerde medewerker met veel ervaring, kennis en kunde stuur je nu eenmaal anders aan dan een schoolverlater die graag wil starten maar nog over weinig kennis en ervaring beschikt. Volgens Hersey en Blanchard is de taakvolwassenheid afhankelijk van:

  • Bekwaamheid (kunnen); hiermee bedoelen ze de kennis, ervaring en vaardigheden van de medewerker. De mate van kennis, ervaring en vaardigheden van een medewerker bepaalt of een medewerker een specifieke taak zelfstandig kan uitvoeren.
  • Bereidheid (willen); hiermee doelen Hersey en Blanchard op de mate van motivatie van de medewerker bij het uitvoeren van die taak. En op de bereidheid van de medewerker om verantwoordelijkheid te nemen voor het uitvoeren van deze taak.

Voorbeeld

Taakvolwassenheid is taakspecifiek en kan veranderen in de tijd. Een politieagent kan zeer taakvolwassen zijn voor taken omtrent de handhaving van de openbare orde en veiligheid. Maar in geringe mate voor het nauwkeurig bijhouden van een bepaald dossier. En diezelfde politieagent kan op enig moment ongemotiveerd raken (en dus minder taakvolwassen) als gevolg van een problematische thuissituatie of als de organisatie de politieagent tegen zijn zin verplicht om ook bepaalde nachtdiensten te gaan draaien. Hersey en Blanchard onderscheiden op basis van zulke variabelen bekwaamheid en bereidheid in 4 volwassenheidsniveaus binnen hun model van situationeel leidinggeven.

Model Situationeel Leidinggeven

Hersey en Blanchard stellen dat de effectiviteit van een leiderschapsstijl afhankelijk is van de taakvolwassenheid van de medewerker. Bij elk niveau van volwassenheid hoort een specifieke stijl van situationeel leidinggeven:

  1. Onzekere en onbekwame medewerker → Instruerende stijl; medewerkers met het laagste taakvolwassenheidsniveau (T1) ontberen de kennis, vaardigheden en het zelfvertrouwen om een taak zelfstandig uit te voeren. In dat geval is een instruerende leiderschapsstijl het meest effectief. Er is sprake van een taakgerichte leiderschapsstijl. De manager bepaalt wat er moet gebeuren en hoe het moet gebeuren. De manager geeft werkinstructies voor elke stap binnen de taak die moet worden uitgevoerd. De manager controleert of de medewerker de taak volgens de gegeven aanwijzingen heeft uitgevoerd.
  1. Bereidwillige maar matig bekwame medewerker → Begeleidende stijl; op dit taak-volwassenheidsniveau (T2) toont de medewerker bereidwilligheid om een taak zelfstandig uit te voeren maar beschikt hij nog niet over de juiste kennis en ervaring om dit te goed kunnen. Met de begeleidende stijl is nog steeds sprake van een met name taakgerichte leiderschapsstijl. De manager beslist. Tegelijkertijd bouwt de manager een relatie op met de medewerker. De manager legt uit, overtuigt en staat open voor suggesties. De medewerker ontwikkelt zich en krijgt het vertrouwen als hij/zij het goed doet.
  1. Bekwame maar onzekere of ongemotiveerde medewerker → Ondersteunende stijl; de medewerker heeft de taakspecifieke kennis en vaardigheden maar is (nog) onzeker of niet bereidwillig om de taak zelfstandig uit te voeren (T3). De medewerker kan het dus wel maar de motivatie ontbreekt. De ondersteunende leiderschapsstijl biedt in deze uitkomst. De manager zal de onzekerheid proberen weg te nemen door de medewerker bij het besluitvormingsproces te betrekken en de medewerker steeds meer verantwoordelijkheid te geven. De manager creëert bij de medewerker zelfvertrouwen zodat deze de taak (weer) zelfstandig wil uitvoeren.
  1. Gemotiveerde en bekwame medewerker → Delegerende stijl; bij dit hoogste niveau van taakvolwassenheid (T4) zijn medewerkers in staat en bereid om de aan hen toebedeelde taken zelfstandig uit te voeren. Zonder dat er sturing of ondersteuning nodig is. Bij dit type medewerkers past de delegerende leiderschapsstijl het best. Medewerkers krijgen het vertrouwen, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden om hun taken te realiseren. De manager stuurt op de resultaten die medewerkers behalen.

Volgens Hersey en Blanchard ben je als leidinggevende alleen succesvol als je je leiderschapsstijl afstemt op de bekwaamheid en bereidwilligheid van je medewerkers. Een goede manager is in staat om alle vier de leiderschapsstijlen uit de training situationeel leidinggeven toe te passen. De theorie van situationeel leidinggeven bevordert daarmee de ontwikkeling van flexibele leiders, waarbij het doel van de manager in alle gevallen moet zijn om de bekwaamheid en bereidwilligheid van de medewerkers stap voor stap te vergroten. Dit zal je als manager uiteindelijk meer tijd opleveren omdat de medewerkers autonomer kunnen werken.

Aandachtspunten Leiderschapsmodel Hersey en Blanchard

De eenvoud van het model situationeel leidinggeven is tegelijk ook de grootste kracht van het model. Het model is sinds de jaren ’80 niet voor niets één van de meest populaire managementmodellen.

Enkele aandachtspunten bij dit model zijn:

  • Voorkeur manager; een goede leidinggevende moet volgens dit model alle 4 de stijlen kunnen toepassen (stijlflexibiliteit). In werkelijkheid hebben managers vaak een (sterke) voorkeur voor één of twee stijlen. Leiderschapsstijlen waar ze vaak zelf goed in zijn. Het lijkt logisch om je niet helemaal blind te staren op de taakvolwassenheid van de medewerker, maar ook te kijken naar de (on)mogelijkheden van de manager om verschillende stijlen te hanteren.
  • Andere situationele factoren; het leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard is gebaseerd op de situationele factoren bereidwilligheid en bekwaamheid. Er zijn echter ook andere factoren die de effectiviteit van een leiderschapsstijl bepalen. Factoren als de grootte van de organisatie, de “span of control” en de organisatiecultuur.
  • Instruerende stijl; soms laat de aard van de werkzaamheden, bijvoorbeeld in het leger of een crisissituatie maar één leiderschapsstijl toe. In deze voorbeelden is veelal een autoritaire / instruerende stijl de enige mogelijke leiderschapsstijl.
  • Teams met diversiteit in taakvolwassenheid; binnen een team met meerdere medewerkers kan de taakvolwassenheid sterk uiteen lopen. In dat geval kan het dus zijn dat je als manager meerdere stijlen naast elkaar moet gebruiken. En hoe bepaal je dan de taakvolwassenheid van het team als geheel?

Bovenstaande kennis omtrent het situationeel leidinggeven gecombineerd met tal van onderzoeksresultaten is voor Ken Blanchard aanleiding geweest om uiteindelijk afscheid te nemen van dit model en de opgedane (wetenschappelijke) kennis en vele (klant)ervaringen in te zetten t.b.v. zijn aangescherpte leiderschapsmodel en training: SLII. Paul Hersey en Ken Blanchard zijn uit elkaar gegaan. De Ken Blanchard Companies, samen met zo’n 40 partners wereldwijd, hebben de licentierechten op SLII, een doorontwikkelde training die helemaal aansluit op de hedendaagse implementatie van leiderschapsontwikkeling.